Антикризисное управление в ритейле

© Кира и Рубен Канаян

Писать о победах, наступлениях и успехах приятно и легко. В самой природе человека заложено стремление к успеху. А о поражениях, отступлении и действиях по удержанию позиций пишут гораздо реже. Неудивительно – ведь это дело «неблагодарное», люди чаще думают о трудностях наступления, экспансии и о возможностях в случае успеха, чем о том, как сражаться за выживание, принимать неудачи или добиваться весьма скромных результатов во время общей стагнации. Наша статья о том, как управленческими методами могут преодолеваться жесткие и тяжёлые кризисы, и, возможно, читатели найдут в ней ответы или наметят пути действия в конкретной ситуации.

«Шеф, всё пропало! Гипс снимают! Клиент уезжает!»
(Кеша из фильма «Бриллиантовая рука»).

«Мы не бежим, а отходим на заранее подготовленные позиции»
(популярное военное и народное изречение).

«Время кризиса подобно отливу – сразу станет ясно, кто вошел в воду без трусов…»
(американский миллиардер Дональд Трамп).

«Ну, знаете ли, а кто сказал, что будет легко?»
(первый и единственный президент СССР Михаил Горбачев).

События на мировых финансовых рынках достаточно серьезно сказались в сфере коммерческой недвижимости, и розничные торговцы тоже почувствовали его негативные последствия. В первую очередь, встал вопрос о пересмотре долгосрочных планов развития, а для кого-то актуально сокращение издержек буквально во всех направлениях, чтобы удержать бизнес на плаву. Можно сказать, что одной из основных причин нынешней ситуации стал рост добавленной стоимости на ряде рынков – в первую очередь, на рынке недвижимости, товаров выше среднего ценового сегмента и не первой необходимости. Это добавленная стоимость не была в должной мере подкреплена реальной покупательской способностью, и многие конечные потребители и организации могли реализовать свои долгосрочные планы только с помощью привлечения крупных заемных средств. Например, поддержание уровня цен на жилую недвижимость в Москве в последний год частично происходило за счет сокращения объемов предложения (как участков, так и готовых комплексов). На рост стоимости строительства повлиял ажиотажный спрос, к которому добавлялись затраты на исправление ошибок в проектировании, ходе работ, а также на «откаты». В розничной торговле происходило продвижение и популяризация товаров, которые потребителям, по большому счету, не очень нужны, но при определенном уровне дохода на них готовы потратить деньги. Это нормальное явление, ведь задача розничной торговли – не только удовлетворение спроса, но и создание спроса на новые виды товаров и услуг. Вопрос только в розничной цене. Наиболее яркий пример – торговля модными аксессуарами, бижутерией. При оптовой закупочной цене за единицу бантика или брошки (в Китае и странах Юго-Восточной Азии) в 10 рублей, розничная цена за этот же товар в Москве могла составлять до 700 рублей. Проявлялась необоснованная «добавленная стоимость» и на рынке труда. Несомненно, за последние годы уровень профессионализма в России существенно вырос, чем по праву можно гордиться. Но было также много менеджеров и специалистов, чья квалификация и вполовину не соответствовала запросам по заработной плате. И где взять деньги на то, чтобы оплачивать всю эту «добавленную стоимость», не подтвержденную долгосрочной рыночной реальностью? Конечно же, в банке…

Явления на рынке застройки напрямую влияют на развитие розничной торговли в России

Вторая причина – определенная беспечность и заемщиков, и финансистов, весьма расплывчатые критерии оценки проектов, а также «хорошие личные отношения» при выдаче кредитов. Ситуацию усугублял непрофессионализм некоторых застройщиков, стремление делать объекты, способные принести максимальную прибыль в кратчайшие сроки, отсутствие комплексного мышления в развитии территории. Например, в многофункциональном комплексе сроки окупаемости торговой, гостиничной или спортивной функций могли различаться в разы, и поэтому необходимые и долгосрочно привлекательные для конкретного места функции из проекта исчезали. Явления на рынке застройки не могли не коснуться развития розничной торговли, тем более, что в её собственном развитии наблюдались схожие явления.

Два любимых вопроса в России: «Кто виноват?» и «Что делать?» Попробуем ответить на второй вопрос. Многие из нас, кто учился в школе и в институтах еще в 80-е годы, помнят классику советского агитпропа: «кризисы при капитализме носят циклический характер». И за спадом всегда идет подъем. Вопрос в том, как пережить эту полосу и увидеть новые возможности для развития бизнеса. Десять лет назад дефолт 1998 года привел к формированию нового поколения специалистов, в том числе, в розничной торговле, послужил толчком для развития ряда отечественных производств и появлению современных методов торговли. Вполне возможно, что сейчас до новой точки подъема «доживут» не все участники рынка, и многие менеджеры потеряют интересную и хорошо оплачиваемую работу. Но выход (и объем потерь при отступлении) во многом зависит от действий руководителей.

Принципы военной стратегии сегодня очень широко применяются в менеджменте и в маркетинге. Рассмотрим, что рекомендуется делать при отступлении:

1. Одна из самых серьезных ошибок – желание удержать позиции любой ценой. Вначале потери могут быть не так велики, но потом расходование ресурсов в том же объеме, что и раньше, может привести к очень быстрому (иногда драматически быстрому) поражению. Известный военный стратег Карл фон Клаузевиц писал: «первое при отступлении – это потеря пространства, на котором идёт бой, второе – перевес в резервах. Чем относительно быстрее тают наши резервы, тем больше расходуем мы сил для поддержания равновесия; уже в этом обнаруживается чувствительный признак морального превосходства противника, который почти всегда вызывает в душе полководца чувство известной горечи и недооценки собственных войск».
2. Выделите неперспективные участки и сократите их, а ресурсы лучше направить на самые перспективные направления. Требуется серьёзный анализ ситуации, и на этот анализ нужно обязательно найти время. В первую очередь, выявляются откровенно опасные для компании моменты: проекты, форматы, ассортиментные направления, территории, люди. Необходимо провести внеплановую оценку персонала и решительно освободится от «балласта», а также от непорядочных и коррумпированных сотрудников. В прошлом году вышла нашумевшая книга и стали проводиться семинары, посвященные теме «откатов». Хотя авторы книги и семинаров заявляли, что основная цель – научить руководителей бороться с этим явлением, но о борьбе в книге и на семинарах говорилось очень мало. Многих читателей и участников, наоборот, весьма интересовало, как правильно давать и брать «откаты». По сути, обворовывать торговцев, застройщиков и залезать в частный и государственный карман при помощи различных хитрых приёмов. И мы не слышали, чтобы хоть одна компания (как организатор подобных семинаров, так и участники), открыто возмутилась или бойкотировала устроителей подобного мероприятия… Борьба с воровством персонала и покупателей в период кризиса приобретает большее значение, ведь при недостатке средств труднее восполнять потери от краж.

На втором этапе оценки и распределения ресурсов выделяются менее прибыльные направления бизнеса или магазины; в ряде случаев целесообразно их вообще закрыть или приостановить проект на время.

Эффективный способ сохранить свои позиции в бизнесе – на время приостановить наименее прибыльные объекты.

3. Постарайтесь увидеть возможности, которые предоставляет отступление противника. В период кризиса все может меняться очень быстро, и от мастерства команды управленцев зависит, будут ли использованы возможности. Отступающий противник может сдавать «крепости», бросать «вооружение», все это может оказаться неплохим трофеем. Например, могут освободиться хорошие торговые площади из-за ухода федерального или регионального оператора с локального рынка, и местным торговцам стоит их рассмотреть. Расширится предложение на рынке бывшего в употреблении торгового оборудования, возможно приобретение складских запасов в случае их ликвидации. Или можно обратить внимание на новые направления специализации, попытаться удовлетворить имеющийся спрос на территории с помощью введения новых товарных групп в ассортимент.
4. Начните готовить план долгосрочного развития. Если будет необходимо сократить деятельность организации, то нужно наметить оборонительные рубежи, до которых будет вестись отход. На этих рубежах (благополучных участках) необходимо закрепиться и накапливать силы и резервы для посткризисного развития: посмотреть, какие проекты необходимо начать или продолжить, пусть в более спокойном темпе. Особого внимания требуют долгосрочные соглашения. Например, в Армении, где кризисные явления наблюдались гораздо раньше и в более серьезном масштабе, одна сеть супермаркетов поставила целью заключение долгосрочных договоров аренды и сумела добиться выгодных условий пересмотра сроков и ставок от арендодателя. Эта сеть потом стала крупнейшей в Ереване и сейчас имеет наиболее современные и популярные магазины в городе. В России сейчас может случиться так, что арендодатели сами выстроили для себя ловушку, стремясь заключать договора на год или на 11 месяцев. В условиях растущего рынка это было выгодно, поскольку была возможность безопасно повышать ставки для существующих арендаторов или предлагать площади тем, кто согласен платить еще больше (юристы даже разрабатывали методики, как законным образом и без штрафных санкций заставить арендатора уехать, если он этого не хочет и выполняет все условия договора). А сегодня некоторые арендаторы в офисных и торговых центрах уже ждут окончания срока аренды или покидают помещение раньше. В любом случае, неопределенность с помещением создает очень серьезные препятствия при планировании развития розничной сети.
5. Избегайте паники, поддерживайте моральный дух и мотивацию персонала. Снова процитируем Карла фон Клаузевица: «вооружённые силы обеих сторон несут во время боя не только лишь одни физические потери; моральные силы также подвергаются потерям потрясению, надлому и уничтожению. При разрешении вопроса, можно ли продолжать бой или нет, приходится считаться не с одними лишь потерями в людях, лошадях и орудиях, но и с утратой порядка, мужества и внутренней связи. В таком случае решают, главным образом моральные силы».

Паника в компании может привести к утрате активов и кадров, поэтому ее необходимо пресекать при первых проявлениях. В одной региональной сети был случай, когда с целью сокращения издержек в розничной сети бесплатное питание сделали частично платным и убрали из офиса кулеры. Это произошло в момент, когда на рынок собирался выйти крупный конкурент. Реакция персонала: «Если руководство уже боится и платит меньше, то что же будет дальше?» Мысль прошла по «сарафанному радио», и последовало массовое бегство сотрудников. Слышали и о более серьезном случае – при открытии конкурента местная сеть потеряла 70% менеджерского состава, и причиной тоже была неуверенность и страх руководителя.

6. Измените информационный поток с помощью маленьких побед.

Торговая организация, как и любая другая, – это информационная структура. Информация циркулирует в ней в нескольких направлениях: снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали. Когда начинаются проблемы, а тем более, кризисные явления, то снизу вверх начинает идти мощный поток негативной информации. Люди недовольны, они боятся за своё будущее и будущее своей семьи; денег, которых никогда не бывает много, теперь особенно начинает не хватать. Нервозность и беспокойство сказывается и на здоровье людей, на их восприятии мира и окружающей действительности, что может привести к нервному и физическому перенапряжению, эмоциональным срывам. Негативные настроения коллектива всегда доходят до руководства и владельцев компании, и руководство может принимать неверные решения, перестаёт доверять коллективу. А тот, в свою очередь, не верит руководству, что может привести к полному разладу и хаосу. Еще одна цитата: «Часто при общей потере порядка и единства сопротивление отдельных единиц ведёт только к увеличению размеров поражения; мужество, в общем, подорвано, первоначальное напряжение, вызывавшееся оспариванием победы и поражения, разрядилось; для большинства опасность уже представляется не как призыв к мужеству, но как тяжкая кара». Ведь даже на войне трус может бросить самый лучший танк и бежать, куда глаза глядят; катапультироваться из самого лучшего в мире боевого самолёта. Что уж тут говорить о торговых организациях, в которых по определению работают люди более мягкие и менее отчаянные…

Руководитель компании должен быть очень волевым человеком и сохранять уверенность в период кризиса – ведь на него смотрят и ориентируются другие. Для того, чтобы эффективно мотивировать персонал, надо видеть, к чему стремится организация, на каких рубежах надо закрепиться. В условиях кризиса и негатива нельзя рассчитывать покончить со всеми проблемами сразу, одним блестящим решением, и крайне рискованно делать крупные ставки, подобно игроку, бросающему на кон последние деньги в расчете на крупный выигрыш. Наиболее верный путь – это серия маленьких побед, создание хотя бы локального позитивного поля. Отчасти значение этих побед только психологическое, они заставят персонал поверить в себя и в будущее организации, а потом уверенные в себе люди смогут одержать и большую победу.

7. Ищите и выбирайте наиболее эффективные методы. Часто кризис расценивается как переходное состояние, и именно в это время заостряется внимание к инновациям и применению новых технических возможностей. Например, выбор наиболее эффективных носителей и методов рекламы и распределение рекламного бюджета. Реклама в СМИ достаточно дорогая, а снижение интенсивности рекламы может привести к падению объема продаж. Поэтому одним из направлений, которые дают наибольший эффект при наименьших вложениях, сегодня является развитие интернет-торговли и разработка интернет-сайтов магазинов, розничных сетей и торговых центров. По данным аналитиков объем интернет-рекламы в России в 2009 году вырастет более, чем на 70%, а популярность Интернета к 2010 году в России возрастет по сравнению с 2008 годом более, чем в 2,5 раза. Сайт – это хорошо управляемое средство общения с покупателями (существующими и потенциальными), арендаторами, а также способ найти кадры для компании. Особо отметим оперативность изменений на сайте по сравнению с другими видами рекламных носителей. Яркий пример несвоевременной рекламы: в октябре-ноябре 2008 года на ТВ крутят ролик, а на улицах на биллбордах продолжает висеть реклама кредитных программ банка, которые уже не работают. Хорошие перспективы заключаются в организации Интернет-торговли. В зависимости от вида товара доля продаж через интернет может составлять до 1 до 12%  от розничных продаж (исключение составляет медиа-продукция и программное обеспечение, где доля продаж через интернет выше).

Перепланировка торгового зала и визуальный мерчандайзинг по-прежнему остаются высокоэффективными средствами, увеличивающими объемы продаж.

В сфере магазиностроения высокоэффективными средствами по-прежнему остаются перепланировка торгового зала при использовании уже имеющегося торгового оборудования, а также визуальный мерчандайзинг. Стоит обратить внимание на сезонное оформление витрин и торгового зала, улучшение атмосферы магазина с помощью средств дизайна, системы навигации и POS-материалов. Уверенность самих торговцев в завтрашнем дне поможет противодействовать снижению покупательского спроса и не дать развиться разрушительному для розничной торговли «феномену бережливости».

Кира & Рубен Канаян,

ведущие консультанты компании «Юнион-Стандарт Консалтинг», г. Москва,
авторы книги «Торговая недвижимость: вызовы времени и перспективы»,
книги «Проектирование магазинов и торговых центров»
и книги «Мерчандайзинг»

Назад в библиотеку